营销业务人员是指从事营销业务战略与规划、市场开拓、销售渠道建立，进而完成销售目标的工作人员。营销业务的职位设计包括职能分工设计及其晋升通道设计。

  （1）销售作业类：直接面对经销商或客户进行销售，达成销售任务；根据销售方式的不同，可大致分为分销经理和直销经理。

  （2）销售支持类：配合销售作业人员，协调职能部门，为销售提供后台技术、产品等支持，共同达成区域销量目标。销售支持类岗位同时由区域线和职能线双向管理。

  分销经理是指能将分销业务有关政策标准贯彻到经销商，并对经销商进行渠道运营管理和市场渠道开发的市场一线作业人员。分销经理不但要起到承上启下的作用，还要熟知行业信息及需求，掌握行业发展的新趋势，拥有丰富的营销、产品和金融知识，能够为经销商解决运营存在的问题、帮助经销商提升运营水平。

  职能职责：渠道开发、形象建设、经销商运营评价管理、经销商运营提升管理、经销商培训业务支持管理、经销商分销政策支持管理、经销商销售管理、经销商订单获取、价值客户开发等。

  区别于分销经理，直销定位与网络分销模式并行，指由员工主导客户开发、项目开发和订单开发三个阶段，最终实现成交的销售模式；直销经理的客户开发流程（如表-1）。

  职能职责：区域直销目标的达成，区域产业特性分析，区域价值客户特性分析，区域客户信息库建立、完善和使用，区域客户拜访计划达成和客户关系维系，价值客户服务、金融等问题的协调与推动。

  产品经理的职位设计旨在贴近市场和现场，从产品解决方案的维度支持业务运营。通过识别市场需求、结合现有资源评估、提报商改项目并协同推进，最终形成存在竞争力的产品资源。产品经理同时受大区管理人员和职能线）。

  职能职责：产品运营支持、市场信息调研、产品战略与商品组合管理、产品需求与项目开发管理、产品竞争力管理、市场产品业务管理（如图-4）。

  服务经理是指负责区域/市场服务网络规划开发管理、服务政策设计、服务培训实施、配件销售及客户关怀等服务配件业务的运营与管理的组织。

  职能职责：主要从大区服务网络、服务政策、服务培训、服务费用、质量信息及客户关系管理等方面协同，在所辖区域开展服务配件业务工作（如表-2）。

  对于营销业务人员的激励，应根据岗位类型、所在地环境、工作形式、工作生活特点等制定差异性激发鼓励措施，激励原则如下。

  （1）突出岗位要素。海外业务人员岗位类型多样，以岗定薪，根据工作内容、项目、职能职责、业绩等设定激励要素，并与收入挂钩。

  （2）体现人性化。在岗位激励差异的基础上，从实际出发，最大限度地考虑员工的工作特点、工作环境，兼顾员工个人权益，激发员工积极性，提升工作效率。

  （3）销量业绩导向。营销业务人员主要以销量为导向，无论是销量导向或是服务导向的前端人员，具体可体现在营销业务人员工资结构中的提成工资部分。

  （1）月度工资性收入：基本工资为营销业务人员的基本薪酬，一般可分为固定工资部分加绩效工资部分；其中固定工资每月不变，绩效工资部分随个人、大区绩效而波动，提成工资部分依据销量利润情况而变动。

  （2）奖金收入：奖金收入包括年薪奖、卓越绩效奖及超额利润奖；年薪奖一般在每年年末或次年年初时发放，卓越绩效奖及超额利润奖每季度或年度发放。

  （3）项目性奖励：根据公司销售目标和经营情况，为调动营销业务人员积极性，增设项目性激励，是向对项目作出突出贡献的人员的奖励。

  （4）补贴：根据外派国家或地区真实的情况不同，各个国家或地区的补贴标准不同；驻外补贴差异还与海外工作时长有关，一次性工作或一定期限内驻外时长到达一定标准，驻外核算标准增加，以达到激励员工外派的目的；海外营销业务人员派驻海外期间，住房、餐饮、交通、通信均有不同标准补贴，或凭票报销；考虑到派驻员工与家人分离，部分企业还会设置家属补助，家属与员工共同派驻，能够轻松的享受一定补助。

  销售提成是企业根据销量和利润情况，分给营销业务人员的特殊的比例的工资额度。考虑到营销业务人员的岗位性质和分工不同，各岗位的提成工资占比应各不相同（如表-3）。

  按照年度收入占比情况，营销业务人员各项加和为100%，销售作业类营销业务人员提成工资占比应高于销售支持类人员（A3＞B3）。为了使提成工资制起到更好的激励效果，建议A3＞B3≥20%。同时，提成工资的设置还需考虑市场、岗位、产品情况，原则有以下几点。

  提成工资制的建立需要最大限度地考虑市场开发阶段情况，针对市场的开发程度，可以区分为成熟市场、成长市场及开发市场。针对特定市场，需要合理制定提成工资的标准及分配原则。

  因提成工资制与市场开发情况息息相关，随市场开发情况的转变，也需要相应调整提成规则。

  各产品业务线对于各市场，需依据业务进展情况，确定转化为成熟/成长市场的计划时间节点。

  对于连续3次评审为开发市场的大区/代表处，由企业组织对市场、资源投入等进行评审，必要时人力资源部对岗位人员进行专项能力考评。

  将产品直接卖给价值客户、战略客户；订单由直销经理完成，直销经理协助合同签订、订单下达、付款及产品交付等。

  因区域市场经销商独家经销等原因致使直销业务人员开发的直销客户不能与企业直接签订采购合同、并由企业主导除产品交付外的客户开发、项目开发、客户维护等工作的订单；联合直销订单计量规则单独制定。

  由于各产品线销售、利润情况存在一定的差异，在设置提成工资制时不可以忽视因产品线业务不同而产生的差异，应根据各大区业务类型进行划分。

  ①单一业务：指同一市场，推广销售单一公司产品，可归纳为单一片区、单一业务、单一渠道。

  企业要围绕组织绩效指标管理体系、聚焦前端业务，对营销业务人员进行绩效管理，目的是强化内部激励机制、增强绩效管理的导向作用、发挥工资激励作用、最大限度激励员工、提升员工的积极性、全方面提升员工工作业绩、保证年度目标的实现。考核激励工作可分阶段，包括月度、季度考核激励等。

  员工绩效工资实行绩效工资包管理，各部门锁定年度标准绩效工资包，每月根据组织绩效结果核算绩效工资包，各主体进行二次分配（如表-4），原则有三。

  （1）“增人不增薪，减人不减薪”。绩效工资包总额采取年度定额锁定方式，引导部门形成“降本、增效、提薪”的良性循环状态，年度考核主体人员增减，工资包总额不变。

  月度允许发放绩效工资总额=绩效工资总额×财务指标权重×∑财务指标激励系数+绩效工资总额×价值指标权重×∑价值指标激励系数

  月度核算发放绩效工资包总额=绩效工资包总额×财务指标权重×∑财务指标激励系数+绩效工资包总额×其他指标权重×∑其他指标激励系数

  月度允许发放绩效工资总额=月度核算发放绩效工资包总额±当月结余/借支金额

  在绩效工资包核算中，财务指标所占比重和其他指标权重需根据各市场/大区真实的情况而定，一般，成熟类市场财务指标权重占比＞成长类市场财务指标权重＞开发类市场财务指标权重。

  营销业务人员：个人月度核算绩效工资=绩效工资×∑财务工资权重×财务工资激励系数+绩效工资×∑其他工资权重×其他工资激励系数+专项考核

  绩效工资均全额参与考核。指标完成率无保底，与营收类直接相关的指标上限200%，其他他评类指标上限130%，自评指标上限110%，项目计划类指标目标值为100%、上限为100%。

  营销一线人员：根据各主体所辖员工个人绩效指标完成情况直接核算绩效工资；各地区总部/业务本部总经理在允许发放范围内进行二次分配。

  各主体月度工资核算必须体现个人业绩结果、按劳分配，杜绝平均主义，二次分配时应向业绩优秀的关键岗位关键人员倾斜。

  依据各区域/业务出售的收益和责任利润价值贡献情况，结合各市场开发难易程度综合确定卓越绩效奖奖励金额，鼓励优绩优能。

  以年度目标为激励目标，将奖金分解到季度，达成季度目标，兑现季度奖金部分，未达成则不兑现；年度累计统算，完成目标按100%兑现，未完成累计目标，则按季度执行。

  为更好地实现卓越绩效奖激励的目的、鼓励营销业务人员积极性，各责任主体完成公司季度销售目标和利润目标后，方可兑现卓越绩效奖（如表-6）。

  根据多劳多得、优劳优得的原则，最大限度地考虑奖励对象岗位和职责的差异，根据自己贡献度进行衡量，确定个人系数占比，即个人奖励金额=主体奖励总额×个人系数占比/激励人员系数总和；

  各大区总经理可在员工奖励金额上进行二次分配，二次分配时，在总额范围内最高不能超过个人核算标准的20%。

  销售目标以市场战略与运营管理部下发的年度计划为准；利润目标以财务管理部下达的年度利润目标为准；实际销量以财务管理部财务计量为准；利润完成情况由财务管理部输出。

  以业务计划完成率或利润计划完成的特殊的比例作为绩效管理红线，季度滚动管理考评，完成率低于目标值即视为该考核周期低于绩效管理红线。

  其中，业务计划和利润计划以事业部下发的计划为准，实际完成以财务确认的数据为准。营销线度评价，通过民主评议及排名强制分布，后10%的区域负责人及主管领导视为该考核周期内低于绩效管理红线。

  新入职、市场调整人员给予试用期，试用期满后按照标准对该人员自到岗之日起的累计业务计划完成率进行评价；

  特殊市场、由于不可控因素影响导致的低于绩效管理红线的情况，同样需要参与述职，通过个人EPP其他重要指标确认工作上的能力、工作态度能否胜任，不能胜任的同样自动进入改善期。

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